关于股权我分享过两个核心观点：控股论与口袋论，这两个观点都传递出一种理念：坚持家族式的长期主义导向。那这是否就意味着全盘家族化呢？
这是错误的理解。我是家族企业坚决的维护者，但又是家族企业坚定的变革者。淡化家族制，正是我的理解。
顾名思义，淡化家族制就是淡化家族企业的家族色彩，推动家族企业完成现代企业管理的职业化改造。这里的淡化，包含企业文化、管理体系与员工队伍等现代企业组成的基本要素，家族企业需要面向市场与客户，推动建立先进文化，让企业组织制度化、流程化、知识化，构建起现代家族制管理模式。这个提法，是我在2002年到2007年间写了一本书《家业长青》中提到的。从传统家族制到现代家族制的转变，是家族企业发展的新规律。
有人可能会问，既然你是家族企业坚决的维护者，为什么还要淡化家族制呢？这里我仍然要强调并澄清我的观点：我提出的是淡化家族制，并不是否定家族制；淡化的是经营权，而不是所有权。
家族企业在创业初期必然要依靠亲戚朋友，这样的创业成本低，大家齐心协力、共同奋斗，没有私心杂念，不会计较个人的得失。但随着时间的推移、企业规模的扩大，家族成堆的企业问题就出现了：制度难行、人才难引、兄弟纷争、家族内讧等等。这是我研究了很多家族企业案例发现的一个规律，也是为什么社会上很多人认为家族企业落后的原因。如果企业所有的高层都是家里人，当竞争的环境恶劣了，这样的组织架构和人才结构是没有竞争优势的，必须引进优秀的职业经理人。但企业中的高层都是家里人，优秀的职业经理人会愿意来吗？答案是不会。因此必须淡化家族制。
当然，淡化家族制并不是盲目的、一刀切的，还必须注意以下原则。
第一，适时原则。什么时候淡化比较好，要按照每个企业的实际情况出发。
第二，适度原则。有的成员必须坚决淡化甚至退出，有的成员暂时不能淡化，待时而定；有的不但不能淡化且必须团结起来。
第三，和谐原则。淡化不能激发家族的矛盾，要照顾好家族成员的利益需求和面子需求。
我有一个学生，他的父亲担任村书记，社会工作非常繁忙。当时我的学生还在读小学，父亲就培养了妻子的侄子进入企业。侄子好学且勤勉敬业，结婚后侄子两夫妻基本就住在公司了，妻子管后勤，两个人都把公司当成自己的家。之后企业发展得非常稳健，于是就任命侄子担任总经理，把除财务外的其他权力全部放给了他。现在我的学生大学毕业，要回来接班了，那么他的传承规划该怎么制定呢？按照淡化家族制，是不是要淡化他的表哥呢？不淡化，接班人如何上位呢？当这位学生与父亲找到我，我说：不能淡化担任总经理的表哥，甚至还要聘请他为你的传承导师，由他来带你完成带三年、帮三年、看三年。然后你做总经理，他做常务副总或者开辟新公司由他负责，可以的话还要给他少量的股份，既报答他过去对公司的贡献，又激励他以后更加好好配合你把公司做好，这样公司的发展会很好。之后一家人带着表哥两夫妻共同学习，就传承规划达成共识。与之相反的还有一家企业，也是父亲重用了一个亲戚担任常务副总。二代大学毕业进企业传承，和这个亲戚之间产生了矛盾。最后这个亲戚干脆带走了一批人和一部分销售业务员，另起炉灶，变成了他们的竞争对手。但由于二代刚刚进入企业还不能全面的管理企业，导致很多内部人才和外部客户都跑到亲戚的企业去了。这是一个严重的教训。