七成企业家面临传承大考

其中80%不愿接班，形势亟不可待

改革开放40余年以来，中国涌现出一大批敢为人先、勇立潮头的民营企业家，他们筚路蓝缕、奋斗不息，用实干改写了个人和企业的命运。

民营企业对于国家的贡献，中央统战部副部长冉万祥曾用“56789”5个数字来进行概括：“5”是民营企业对国家税收贡献超过50%；“6”是国内民营企业的国内生产总值、固定资产投资以及对外直接投资均超过60%；“7”是高新技术企业占比超过了70%；“8”就城镇就业超过80%；“9”是民营企业对新增就业贡献率达到90%。

但随着家族企业创立及发展，家族财富日益积累、子女日渐长大，中国第一代民营企业家们首次来到了代际传承的集中交接期，家族企业如何顺利传承交接成为一个全新的命题。

根据最新数据显示，我国一代企业家目前的年龄集中在55-75岁之间，也就是说现在有大约7成的企业家正面临着家族传承的大考，但其中将近80%的企业，要么二代不愿意接班，要么创始人不愿意让子女接班，形势亟不可待。

青年兴则国家兴，青年强则国家强，这一问题也受到党和政府的高度关注：

要加强对民营企业家特别是年轻一代民营企业家的理想信念教育，实施年轻一代民营企业家健康成长促进计划，支持帮助民营企业家实现事业新老交接和有序传承。

——关于营造更好发展环境支持民营企业改革发展的意见

过去，我们企业家向美国、日本、德国学习管理方面的经验。如今，面对持续增长的财富以及生命周期的规律，家族传承已经成为高净值人群中最为关注的一个话题。可目前，国内还没有系统解决或者系统传授家族传承经验这样的地方。年轻一代民营企业家的培养不仅是民营企业的“家事”和“私事”，更是关系到国家经济社会发展的“大事”和“要事”，怎么办？

为积极响应国家号召，加强对年轻一代民营企业家的教育培养，引导年轻一代致富思源、富而思进，做到爱国、敬业、创新、守法、诚信、贡献，支持帮助民营企业家实现事业新老交接和有序传承，助力中华优秀文化的创造性转化和创新性发展，助力中华民族伟大复兴，在方太集团名誉董事长茅理翔先生和董事长兼总裁茅忠群先生共同发起下，杭湾书院应运而生。

杭湾书院，这恐怕是国内首个聚焦于“企业未来接班人，为国家培养有道的未来企业领袖”的书院，致力于培养一批道贯古今、慧通中西的未来企业领袖和优秀社会主义建设者。这是行业的一件大事、好事，有利于带动行业管理水平和综合素质的提升。

而更令人惊讶的是，在这里一些与父母有矛盾的企二代竟然逐渐理解了父母的不易，开始立志担当企业传承、家业长青和以企兴邦的使命，他们是怎么做到的？

12月8日，我们发布了一篇名为《34年，2代人的坚守，为所有中国企业家干了一件大事！》的文章，文章里系统讲解了方太掌门人茅理翔、茅忠群父子立志为整个中国企业探索一条属于中国企业现代管理体系的故事。

34年的时间，两代人无数的精力和心血，不仅形成了具有中国特色的“中学明道、西学优术、中西合璧、以道御术”的方太文化管理体系，而且把方太做到了行业第一，同时还赋能了员工，加持了合作伙伴，提升了亿万家庭的幸福指数。

方太的成功，不只是探索了一套中国企业现代管理体系和商业上的成功，更是两代人求同存异、互信共赢的一个美好结果，12月8日的文章下就有读者留言，他们是怎么做到父子齐心共同做好一份事业的，今天就来讲讲他们的传承故事。

1. “放弃”家业，另起炉灶

1994年，26岁的茅忠群从上海交通大学获得硕士学位。当时，茅忠群的父亲茅理翔的点火枪企业“飞翔集团”已经做到世界出口量第一，但是却因为技术含量低、竞争激烈而面临困境。

父亲茅理翔希望茅忠群可以回来接手家族事业。但茅忠群有自身的看法，他认为点火枪产品业务量太小，即使在这个领域做到极致，整个市场也还是很小。

经历了激烈的思想斗争，茅忠群决定留下来，并与父亲“约法三章”：第一，必须跳出以前，另外成立一个独立的品牌；第二，另起炉灶，老员工不要，亲戚不能进入；第三，关于公司方向性的决策，要由茅忠群说了算。

茅忠群回到公司与父亲开始二次创业，他需要重新开拓一种能“做得更大，更有市场话语权”的产业。经过半年的市场调研，茅忠群发现当时国内的家电市场虽然十分繁荣，但油烟机都是仿造国外的，清一色都是“洋品牌”，并不适合中国家庭的烹饪习惯。于是，茅氏父子最终选定做油烟机项目。

2. “带三年，帮三年，看三年”的交班策略

尽管有创业之初的“约法三章”，但是两代人的思想理念毕竟存在分歧。从以往国际上的经验来看，一般大企业交接棒需要20年时间，可口可乐前CEO、可口可乐董事长兼首席执行官穆泰康（Muhtar Kent）用了30年从公司的基层晋升为公司的CEO，通用电气公司（GE）前CEO杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）用了18年，才被任命为公司的CEO。

而茅理翔采取了“带三年，帮三年，看三年”的交班策略。

“带三年”，指的是完成产业转型与产品转型；

“帮三年”，指的是完成营销转型与品牌转型；

“看三年”，则指完成管理转型和文化转型。

前后共9年，这一点，茅理翔非常有前瞻性，同时也坚决执行这一交权步骤，按照他的话说就是：大胆交、坚决交、彻底交。在这个过程中，前三年交出产品研发权，再三年交出营销权，最后彻底交出管理权，完成带三年，帮三年，看三年。

在他看来，企业接班人应具备六大能力：企业领导、市场领导、应变、学习、创新和社交等。但这些能力并非靠天赋，而是可以通过实践逐步培养和积累获得。突击交班往往对企业是一种伤害，管理的学习是需要实践和时间支撑的，茅忠群也说了，当父亲真正退出管理层的时候，他的压力非常大，如履薄冰。

巨大的施展空间使茅忠群得以充分发挥，在此3年中，茅忠群开始从包括世界500强在内的企业引入大批管理、销售、技术人才，同时培养企业干部，吸纳优秀毕业生。新人越来越多，茅理翔虽已让权，但仍有人向他汇报工作。

为了避免企业出现“两个中心”，2000年，茅理翔又提出3个“三分之一”，即三分之一时间外出讲课，三分之一时间在企业接待客人和朋友，三分之一时间看书写书，总之就是100%地不搞企业管理。

3. 淡化家族制

茅理翔也是家族企业最早、最坚定的推崇者，同时又是很早提出要进行家族企业创新的变革者。

他清楚地看到家族企业可能会带来家族矛盾、人才排斥、战略模糊、独断专行等弊端，于是早在1999年，他便提出要“淡化家族制”，建立具有中国特色的现代家族制管理模式，方太集团高层干部不准有自己的亲戚或者家属成员。他要为儿子茅忠群接班绸缪，更要为“方太”发展与家族企业转型的大局着想。

茅理翔的四弟原是一个小厂厂长，厂子倒掉后，想到方太集团当个部长。茅理翔身为公司董事长，儿子茅忠群是公司总经理，满足弟弟的要求似乎不难，但他没有同意。年近花甲的茅理翔跪在老母亲面前，老母亲哭着骂他是不孝子孙，富了便忘了亲兄弟。茅理翔跪了10分钟，承诺给四弟一个妥善安排。这一跪，成了茅氏家族企业传承与转型中的一个“标志性事件”。

在此基础上，茅理翔又提出了“口袋理论”：第一个口袋是家族企业与外部的股权必须要清晰，同时保证家族控股；第二个口袋是避免家族纷争，家族内部的股权要清晰；第三个口袋是家族内部要分开经营。简单来说，“口袋理论”的核心就是产权要放在一个口袋里，兄弟姐妹之间可以在一个公司相互参股，但不要放在一起经营，否则会给企业埋下“定时炸弹”，最终将导致家族和企业的分裂。

对于传承这个话题，首先要搞清楚为什么要传承，传承是什么，传承传什么，传承传给谁？对此，茅理翔有深入的研究和见解。

企业传承传什么？传财富？传产业？还是传经验？茅理翔从1985年到现在有3次创业经历，往年又研究企业传承20多年，他系统总结出了企业家的四大烦恼和十大传承难题。

1. 企业家的四大烦恼

第一大烦恼是生存的烦恼。现在有相当一部分企业日子不好过，外贸订单大幅度减少，国内销售竞争激烈，天天打价格战。不做嘛，要关；做嘛，要亏。下一步该怎么办？

第二大烦恼是发展的烦恼。也有相当的企业形势非常好，订单已经排到了明年的6月底，客户天天催货，员工天天加班，货发不出来。管理上不去，质量提不升，成本下不来，员工积极性不高，干部不想退位，董事长、总经理天天起早摸黑，下一步该怎么办？

第三大烦恼是转型的烦恼。有的企业行业出现瓶颈，产品滞销，到底要不要转型？如何转型？也很烦恼。

第四大烦恼是传承的烦恼。

2. 企业传承的十大难题

第一大难题是“舆论压力”。我有一个学生从国外留学回来，雄心勃勃进企业，但是网上和线下皆是议论纷纷，“富二代”是“坏二代”“败二代”。面对这些言论，到底要不要承受？敢不敢承受？能不能承受？舆论的压力演变成心理的压力。

第二大难题是“家族矛盾”。家族企业创业初期，亲戚朋友多，这是一个规律。等企业规模大了，家族成员之间的矛盾就出现了。我有一个学生，进企业以后发现大伯虽然每天起早摸黑地做事，很敬业，但不懂现代管理，80后90后的员工都被他训走了。他向爸爸提出来要换掉大伯，但爸爸不同意，说大伯跟了他20几年，又这么敬业，怎么能把他换掉呢。

还有个学生，看到公司里面家人成堆、制度混乱，就买了打卡机，谁对抗他罚款100块，结果第一个被罚款的是他的表弟。甚至还有个企业，舅舅与叔叔为了争供应部长的职位打起来了，打人是要开除的，你能开除吗？

第三大难题是“元老阻力”。和父母一起创业的元老们，年龄大了，现代管理也不懂，但又占据重要的位置。我有一个学生，招了几个大学生，做他们的助手，不到3个月都被他们赶走了。元老跟着父母一起创业几十年，没有功劳也有苦劳，怎么办？

第四大难题是“父不交权”。有一个学生和我说，他已经做总经理8年了，爸爸什么权都不交，很痛苦，希望我做做他爸爸的思想工作。我后来问他爸爸，今年多大了，他说73岁。我接着问他，为什么不交权，他说王永庆89岁才交权，73岁还很年轻。我和他说，等你80岁再交权，儿子什么都不会了。像这样的企业也不在少数。

第五大难题是“两代分歧”。两代人因为性格、文化、教育、资历、经历的不同，有分歧很正常，但一定要好好沟通。有不少企业，两代人要么见面不说话，说话就吵架，吵架就离家。这种时候听少帅的还是老帅的？高管也没办法。

第六大难题是“子不愿接”。有些孩子不愿接班，有的怕苦怕累不接班，有的另有爱好不接班，又或是国外留学不想回来。父母很痛苦，只有这么一个孩子，他不接班，企业交给谁？

第七大难题是“子不争气”。有的孩子是真的不争气，吃喝玩乐、飙车赌博、迷恋游戏等。

第八大难题是“只有女儿”。女儿也可以接班，女董事长、女总经理多得很。女儿不接班，就找女婿，毕竟儿子不能挑，女婿可以挑。但如果女儿看中的，爸爸不同意；爸爸看中的，女儿不同意，就又是一个难题。

第九大难题是“多个子女”。只有一个企业，但有两个、三个甚至更多孩子，把企业交给谁？

第十大难题是“企业下坡”。现在日子不好过，把这样的企业交给孩子，于心不忍。茅理翔认为使命与精神是传承的第一位。有了企业家精神，小财富可以变成大财富，小产业可以变成大产业。假如没有企业家精神，亿万家当也会化为零。比如90年前巴西的首富若热，他爸爸交给他20亿美金的家当，他不好好传承，吃喝玩乐。结果到60岁的时候，他败光了家产，流落街头，带着两个女儿到郊区租了两间房子住，靠吃巴西的救济粮过日子。

所以，传承是什么？茅理翔告诉我们传承不是一蹴而就，传承是一个过程，传承是使命与责任、文化与精神以及价值观的延续和创新，是一个系统性工程。作为企业家族，既要传企，更要传家。

传承传什么？答案就是使命和精神。企业交接班，不是交给某一个人，是交给以接班人为核心的一个团队、一套理念、一张蓝图、一系列的机制。

企业家是一个承担着特殊使命的群体，他们要承受常人无法承受的痛苦和压力。假如没有企业家精神，新一代很难去实现家族基业长青的梦想，那专注于“企业未来接班人，为国家培养有道的未来企业领袖”的杭湾书院是怎么解决这个问题的呢？

杭湾书院认为，传承，首先是父母自身有没有作出调整和改变，他们通过深入的调研和长期的研究，总结出了家族传承中一代企业家的六大误区。

1. 放任

很多企业家小时候任孩子自由发展，孩子到了20多岁的时候开始进行培养，其实为时已晚。以前我们经常谈起跑线，什么才是真正的起跑线？父母的认知和格局，企业家要尽早规划，引导孩子，在他们心中种下立大志的心。

2. 不全面

有些企业家认为只要培养孩子怎么管理好一家企业就够了，这种想法比较片面，比如他还需要处理一系列的关系，家人、股东、元老等，光学习治理企业是术，要在道的层面发展。

3. 控制

有一句话叫“害怕失去掌控是培养孩子最大的障碍”，但很多企业家的成功往往就源自于此。企业在从0到1的发展中需要有严格的管理，但是孩子的教育和员工的管理不同，很多企业家把对员工的管控带回家中，就会对子女造成悲剧。

4. 不信任

很多企业家非常成功，希望孩子有更好的成绩，给予其非常高的期望，但是在生活中总是依赖自己的经验，不合自己心意就认为孩子是不对的，充满怀疑，甚至否定。他们有一个形象的案例，曾经他们有一位学员提到这样一个观点，凡是父母让我做的，我坚决不做，无论对错；凡是父母不让我做的，我一定要做，做成功给父母看，值得深思。

面对新时代，我们要有承认、面对自己慢慢变老和认知局限的勇气，给子女最好的礼物是理解和信任。

5. 复制

有些企业家希望在子女身上完全复制自己的成功，这既不可能也不现实，每代人有每代人的责任和担当，我们要把子女培养成这个时代的企业领袖、家族领袖、行业领袖，而不是回到20年前、30年前的自己，要超越父母的境界和格局来培养孩子，不要让父母的境界和格局成为了孩子的天花板，如此才能一代更比一代强。

6. 不精准

目前来看，在社会层面上聚焦于未来接班人培养的机构和组织还是很少，或者说几乎没有的，高精准培养才是对时间最大的珍惜，我们要创造让志同道合的孩子能一道而行的环境，并给予培养未来企业领袖的专业培养理论、培养方法和培养资源，而不是期待通过大众化的培养路径成长出专精尖的人才。

基于这六大误区，杭湾书院也给出了系统的解决方案。

第一树立大志不迷茫；第二提升心性不困惑；第三全面培养不偏废；第四彼此信任不对抗；第五拓展格局不受限；第六精准培养不耽搁。

用6个关键词来概括就是情怀高远、定位尖端、对象精准、内容全面、明师辅导、实战实用，这便形成了杭湾书院的5个教学体系，明心重道；中西合璧；因材施教；知行合一；两代同修。

1. 情怀

我们生逢伟大的时代，必须要认识和践行关于文化自信和中华民族的伟大复兴。优秀企业家必须对国家、对民族怀有崇高使命感和强烈责任感，把企业发展同国家繁荣、民族兴盛、人民幸福紧密结合在一起，主动为国担当、为国分忧。

杭湾书院将通过一系列的教学设计和爱国活动，提升我们对于文化和家国的认知，让我们未来的孩子拥有浓厚的中华文化底蕴和家国情怀，深沉地爱党爱国爱家，推动中国企业提质升级，为中国梦的实现作出应有的贡献。

2. 尖端

杭湾书院只针对未来企业领袖这一尖端人才来进行培养，采用的是三年脱产学制，每年开设一个班，每班招收30人，立志成就有道的未来企业领袖，帮助学员道贯古今、慧通中西，提升心性水平，开发心灵宝藏，真正理解、运用和践行中华优秀传统文化，同时兼容并包世界优秀文化。不断地通过自己的博学来实现全面性的学习，最终通过笃行，将所学运用实践。

3. 全面

心为身之主宰，企业家的核心是“心性+通识”（心性更加根本），未来企业领袖应以“心”为本。杭湾书院围绕心性教育，全面开展明心、健身、齐家、治企、爱国利天下五大主题教学。通过中学明道，强化心性修炼，通过系统性学习西方管理之术，走中西合璧的中国特色家族治理和企业管理之路。3年时间，64+个学习模块，1000+天学习日，培养孩子未来一生的学习习惯。

4. 精准

因材施教，只针对未来企业接班人定制化开发学习产品，设置学习内容、学习方式，立足中国着眼世界。针对18-25岁品行端正、志存高远的人。近朱者赤、近墨者黑，让孩子们在志同道合的伙伴当中共同前行，相互助力，一步步迈向远大的追求。看见希望，种下种子；启迪心志，开启大门；系统修炼，成就不凡。

5. 明师

千金易得，良师难求，向谁学很关键。茅忠群董事长会亲自带教，每个月定期进行交流；名誉董事长茅理翔先生更会亲临分享授课，引领孩子为理想而奋斗。同时杭湾书院也有专业导师全程三年制培养、教练式辅导，因人因才因个性化帮扶，同时依托于茅忠群先生的情怀和感召，这个平台上还会有100多位各领域专家老师，从不同角度帮助孩子实现全面发展。

6. 实战

企业传承是实战性学习，在这儿不仅要学习理论知识，还有更多的实践。杭湾书院实际教学30%是面授，70%是实践性教学，3年内有5个以上的标杆企业游学、8个以上的标杆家族研究、3个以上的国际游学、10个以上的人文实景教学、20个以上的项目实践，让学员拥有独立承担项目的能力，让每个人在3年中都有领导项目的机会，所学即所用，所用即所学，知行合一。

杭湾书院除了开设未来企业领袖班，还有未来企业领袖成长营，5天5晚的时间，每期招收50至100人；创业游学营，0.5至1天的时间，每期50-200人，启迪心智，种下一颗成就大志的种子，开启未来企业领袖的大门。

很多参与过的孩子说，他们曾经在家庭中不那么理解父母，偶尔抱怨父母忙于企业而很少照顾到自己，但是真正走进方太和很多企业家当面沟通之后，逐步认识到了父母的不容易，心中未来要传承，乃至把自己的企业做得更大的火苗慢慢开始燃烧。

杭湾书院要培养有道的未来企业领袖，对于未来企业领袖的定义他们也给出了几个标签：

1. 志存高远，使命担当。就是这个二代本身要有对远大理想的追求，要有对于家族企业乃至为国家服务的远大追求。

2. 兴趣高雅，身心健康。养成良好的习惯，增强身体素质，增强身心的和谐，这是一个非常重要的课题。

3. 家庭幸福，家业长青。子女要懂得感恩，懂得理解自己的父母，理解自己的家人。同时在这个基础上恪尽本分，树立家道家风，促进家庭幸福和睦。

4. 治企有道，经营有方。学习标杆企业的管理体系，助力自己在经营过程当中提升领导魅力。

5. 爱国爱党，世界眼光。企业没有国界，但是企业家有，必须立足于中国去着眼世界的经营。

教育的本质在于唤醒、开启和滋养，杭湾书院培养孩子的内容和方法，运用的是中华文化泱泱底蕴，同时兼容并包世界文化，孕育和滋养属于未来企业领袖这个时代的时代思想、时代使命、时代人格、时代魅力和时代担当。

杭湾书院对于年轻一代企业家子女的教育来说，提供了一个独特的路径，到底是出国留学读名校还是在国内就读，还是基于家业、事业、道业的长期追求，在早期帮助子女建立认知、夯实心性，这是一个选项，同时也是对于接班人培养道路上探索的一条新的教育模式。

茅忠群说，一切问题都是心性问题。如果打个比方，就像中西医，我们平常学的是西医，缺什么学什么。但杭湾书院像中医，定下来要管理一家企业后，不是学财务，也不是学管理，而是学中医的平衡，怎么样平衡内心，问自己为什么要做这件事情。

在二代还没有接班之前，就已经把他们的心性调到合适的状态，就像中医调理一样，学习和贯通以后，以更高的心性去接纳父辈给到的这件事情，这样就可能有新的觉悟、新的高度，跟随的人会越来越多，志道既是一个杠杆，更是一切事物的根本。

灵光一显，萌发出来所有的方法和道理全部都是一呼百应，但如果是生搬硬套，只是接盘，代为管理一下，那就不是接班而是接盘，这样事情永远是一代创造的，二代没有什么创新，也不可能会有突破。

青年兴则国家兴，青年强则国家强。从国家层面来讲，我们中国企业尤其要担当起国家崛起的责任，因为国家崛起就是企业崛起，我们天天讲崛起，这个重担不是落在了老一辈企业家身上，而是落在了新一代企业家的肩上。

美国现代企业管理学之父彼得·德鲁克（Peter·Drucker）研究发现，世界上85%的企业都是家族企业，家族企业是古老的经济组织形式，同时又是世界上较普遍的企业组织形式。

茅理翔认为，要成为传承几百年、上千年的家族企业，一定不可缺少创业精神和值得延续的家族文化，而家族文化中也包括家族企业的责任与担当。

企业没有国界，但企业家是有国界的。优秀企业家必须对国家、对民族怀有崇高使命感和强烈责任感，把企业发展同国家繁荣、民族兴盛、人民幸福紧密结合在一起，主动为国担当、为国分忧。

最后，用方太集团名誉董事长茅理翔的一句话作为结尾“培育接班人要作为一代企业家和整个家族的头等大事来抓，企业未来的竞争是二代与二代的竞争、三代与三代的竞争，一代企业家能力再强，企业做得再好，如果不能把二代、三代培养好，那将会成为终身的遗憾”。

中国近7成企业家正面临传承大考，这一问题值得关注！